Slip kompetencerne fri
Socialrådgiveren nr. 8, 23. april 2009
Kompetencer og kvalifikationer fungerer som buffer mod stress og belastning, viser en ny arbejdsmiljøundersøgelse.
Af Jeanette Ulnits, journalist
“Almindelig sund fornuft, der nu er dokumenteret”, kalder forsker og cand. psych. Jørgen Møller Christiansen, CASAs resultater fra forskningsprojektet PRIAM.
Projektet viser en klar sammenhæng mellem stress, belastning og muligheder for læring. Tesen var, at kompetence hos den enkelte og i organisationen kan afhjælpe eller moderere stress og følelsesmæssig nedslidning. Og tesen blev bekræftet:
- Medarbejderne og deres kompetencer afgør den offentlige virksomheds ydelser. Derfor er det vigtigt at skabe en organisation, hvor kompetencerne ‘slippes fri’, forklarer forskeren.
Sundhed til medarbejderne
Frigørelse af kompetencerne betyder dog lige så meget for medarbejdernes muligheder for personlig udvikling og trivsel. Et godt arbejdsmiljø skabes ved at fjerne usunde belastninger, men også ved at sørge for gunstige rammer for kompetenceudvikling til medarbejderne, fortæller Jørgen Møller Christiansen:
- Det er et bredt samspil af faktorer, der fremmer det gode og udviklende arbejdsmiljø, men generelt har forvaltninger med et lavt stressmiljø en ledelse, der sætter kompetenceudvikling, læring i arbejdet og supervision højt på dagsordenen. Den kompetente organisation producerer derfor ikke kun ydelser til gavn for borgerne, men også arbejde, udfoldelse, udvikling og sundhed til medarbejderne.
De fire arbejdspladser, der genererede mest stress og nedslidning, havde mere end dobbelt så højt sygefravær blandt medarbejderne. Desuden fik de mindre end halvt så meget supervision som medarbejderne fra de øvrige arbejdspladser. Især på de mest stressbelastede arbejdspladser uddeler medarbejderne nakkedrag til ledelsen for mangel på synlighed. De efterspørger mere markant ledelse og mere koordinering og styring:
“(…) nu, da de har lavet det der babelstårn personalemæssigt, hvor vi har fået den der ledelse ovenpå. Det er jo fuldstændigt uoverskueligt, hvem der gør hvad, hvem mener hvad, hvem siger hvad, og hvad snakker vi om bagefter (…)”, forklarer en socialrådgiver i undersøgelsen.
På de lavt belastede arbejdspladser var mange opgaver uddelegerede, og de enkelte team/sagsbehandlere havde fået tilkendt ansvar og beføjelser. Gruppelederne blev beskrevet overvejende som gode til at udstikke rammer og strukturer, så der var rimelig klarhed over roller og funktioner. Det at være informeret og kende den nærmeste fremtid er også et meget kritisk punkt:
“Informationer – når det mangler, syder frustrationerne over, og folk mister respekt for ledelsen”, siger en tillidsrepræsentant for eksempel. Herudover peger sagsbehandlerne også på forbedringer gennem flere muligheder for kurser og uddannelser, mere tid til den enkelte borger, lidt færre sager og en mere retfærdig løn.
Størst læring i selve arbejdet
Eksterne kurser, konferencer og efter- og videreuddannelse halter over hele linjen:
- På de fleste arbejdspladser gik retorikken på, at det er den enkelte medarbejders eget ansvar at sørge for efteruddannelse eller videreuddannelse. Selv om læring i arbejdet er meget centralt, er der ingen tvivl om, at ekstern uddannelse kan give et fagligt løft og en “refleksionensdistance” til arbejdspladsen. Desværre er midlerne generelt uforskammet små, siger Jørgen Møller Christiansen.
Forskerne har i projektet søgt efter potentialer for kompetenceudvikling inden for fire “læringsrum” – nemlig i selve arbejdet, i organisationen, i teknologien og i ledelsesregi. Den højest prioriterede læring viste sig at være læring i selve arbejdet. På de lavt belastede arbejdspladser prioriterer ledelsen rammer og muligheder for feedback højt, fortæller Jørgen Møller Christiansen:
- Feedback finder sted ved faglige sagsmøder, hvor lederen sidder med ved bordet, ved supervision – kollegialt og med ekstern supervisor – og ved systematisk kvalitetskontrol, hvor lederen er i dialog med medarbejderen om sager. Herudover er det “to sæt øjne” på sagsafgørelser i ikke-rutineprægede opgaver, samarbejde og fællesskab i det daglige arbejde, og mulighed for udveksling af faglig viden og erfaringer. Endelig har arbejdspladser med et godt arbejdsmiljø mentorordning og/eller systematisk oplæring af nye.
- En af vores arbejdshypoteser var, at et succesparameter for en kompetent organisation er dels at tilpasse organisationen til de formelle krav, dels at sikre intern accept af forandringerne og deres konsekvenser. Hvad det første angår, så fandt vi, at arbejdspladserne langt hen ad vejen er tilpasset de nye krav. Men generelt set kniber det mere med at skabe accept af forandringerne blandt medarbejderne og accept af den nye, ændrede faglige praksis, siger forskeren.
Fakta om PRIAM
• PRIAM (Psykosociale Ressourcer I Arbejdet med Mennesker) er et to-delt forskningsprojekt om potentialer for læring på arbejdspladsen. Det blev sat i gang før kommunalreformen og er afsluttet i december 2008.
• I projektets del I er der især fokus på det individuelle niveau, hvor knap 900 sagsbehandlere fordelt på 12 kommuner besvarede det omfattende spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø og helbred. I projektets del II er fokus på det organisatoriske niveau. Otte arbejdssteder, hvoraf fire er placeret i henholdsvis den laveste og den højeste ende af stressskalaen, er blevet undersøgt systematisk gennem arbejdspladsbesøg, interviews med udvalgte medarbejdere og analyse af skriftlige materialer fra arbejdspladserne. Arbejdspladserne er inden for beskæftigelses- og børne- og familieområdet.
• Bag projektet står Arbejdspsykologisk afdeling, Psykologisk Institut i Århus og Center for Alternativ Samfundsanalyse (CASA).