Jobbytte sætter fokus på lederopgaven

Socialrådgiveren nr. 1, 2. januar 2002

I fire måneder byttede socialrådgiver og leder Gunvor Abrahamsen job med viceskoleinspektør Lene Nielsen. De er blevet mere bevidste om deres ledelsesstil - og det var en stor udfordring at agere leder over for et personale, som havde større faglig viden end dem selv. Jobbyttet er en del af Gladsaxe Kommunes interne udviklingstilbud.

Af Susan Paulsen

Kan en socialrådgiver være leder for folkeskolelærere? Og kan en lærer være leder i en kommunal forvaltning? Hvis man spørger Gunvor Abrahamsen, der er socialrådgiver og i dag leder af arbejdsmarkedsafsnit på Høje Gladsaxe Lokalkontor, og viceskoleinspektør på Søborg Skole, Lene Nielsen, så er svaret ja. I fire måneder fra januar til maj 2001 byttede de job.

Jobbyttet er en del af Gladsaxe Kommunes LederUdviklingsProjekt (LUP, se box side 12).

Da jobbyttet startede, var Gun-vor Abrahamsen leder for 12 socialrådgivere og administrative medarbejdere i Gladsaxe Kommunes handicapafsnit. På Søborg Skole er der omkring 500 elever, 40 lærere og ca. tyve medarbejdere på skolens to SFOere. Forskellen på antallet af ansatte så Gunvor Abrahamsen som en af de store udfordringer.

- Jeg ville gerne prøve at være et sted med mere personale. Men der var overraskende lidt forskel på at være leder for 12 ansatte og 40. Det er naturligvis en større opgave at være leder for mange, men de ledelsesredskaber, man anvender i de forskellige situationer, er de samme.

Hun husker modtagelsen af medarbejdere og elever som overvældende.

- Jeg spekulerede på, om jeg ville blive taget alvorligt. Ville lærerne overhovedet henvende sig til mig med de opgaver, jeg skulle løse? Men alle min bekymringer blev gjort til skamme, for de har alle været fantastisk imødekommende.

- Jobbytte mellem ledere kan kun fungere, hvis de ansatte er villige og parate til det. Der vil altid være nogle, der skal levere en ekstra indsats i den periode, jobbyttet varer. Lige som skoleinspektøren måtte tage hovedansvaret for årets store puslespil - lærerens fagfordeling - som startede, mens jeg var der, men ikke blev afsluttet, før jeg holdt op. Derfor kunne jeg ikke deltage i det.

Gunvor Abrahamsen var også spændt på, hvordan det ville være at arbejde som souschef, når hun i sit daglige arbejde var vant til selv at bestemme.

- Jeg trivedes fint med at være souschef og oplevede på ingen måde, at det var begrænsende. Skoleinspektøren havde også opfordret mig til at blande mig. Vi talte meget om, hvordan svære beslutninger skal præsenteres. Og planlægning, som er en vigtig del af god ledelse, snakkede vi også meget om. Det var en stor fordel at have en sparringspartner.

Ledelse uden faglighed
Gunvor Abrahamsen glædede sig til at afprøve både sin gamle og nyerhvervede viden om ledelse:

- Jeg så frem til at komme til et helt andet fagområde og lave decideret ledelse. Det kan være svært på sin egen arbejdsplads at gennemskue, om man rent faktisk er den gode leder, man ønsker at være. Ofte gør vi ting ud fra bestemte arbejdsrutiner og gamle rollefordelinger, selv om det ikke nødvendigvis resulterer i en optimal proces.

- Jeg forventede at blive en dygtigere leder og afprøve min viden fra modulerne. Inden jeg startede på skolen, havde jeg besluttet mig for at gøre de ting, man skal som leder - også de svære. At være mere markant som leder og ikke krybe uden om at konfrontere folk med de problemer, man registerer.

Gunvor Abrahamsen har blandt andet arrangeret et samarbejde med Arbejdstilsynet for at få en vurdering af det psykiske arbejdsmiljø.

Svært at undervise
En af hendes opgaver bestod i hver morgen at sidde ved telefonen og tage imod lærernes sygemeldinger og finde vikarer. En dag manglede der en vikar, og så måtte hun undervise en 4. klasse i to billedkunst-timer.

- Det gik godt, men det var svært. Dér manglede jeg fagligheden.

Indimellem oplevede hun dog at kunne trække på sin socialrådgiverfaglighed - blandt andet erfaringerne fra arbejdet med børnesager.

- Af og til blev børnene sendt til samtale hos mig, hvis de ikke havde opført sig ordentligt. På et tidspunkt kom tre store drenge til samtale - de havde været oppe at slås i timen. Jeg talte med dem om, hvad der var sket, og at det kunne være svært at føle sig udenfor. Jeg forsøgte at brede konflikten ud og få dem til at reflektere over, hvorfor de var kommet op at slås. Da de gik, sagde de: "Tak for samtalen", og jeg blev helt rørt.

- I kraft af min erfaring fra handicapafsnittet, hvor der også var mange børnesager, kunne jeg bidrage både ledelsesmæssigt og med min faglige viden om børn, der har det svært. Jeg tror, at lærerne oplevede det positivt, at det ikke alene var skolepsykologen, der havde fokus på børn med særlige behov, men at ledelsen også tog ansvar på det område.

Dygtigere leder
Gunvor Abrahamsen fremhæver også kursusdagene op til jobbyttet som en god og nødvendig inspiration for at udvikle sig som leder.

- I kraft af coaching med lederkolleger, rollespil optaget på video og øvelser i at tage den svære samtale, havde jeg en god både teoretisk og praktisk ballast med mig, da jeg startede i jobbyttet. En af de vigtige lederopaver er at løse konflikter og gennemskue, hvor de kommer fra. Personalet kan være på tværs, være decideret bagstræberiske, eller der kan være tale om mobning blandt kolleger.

- Som leder er man i vores sektor ofte alene, og da er det afgørende at have en ballast og nogle redskaber at trække på som hjælp til at overskue situationen. Det er blevet meget lettere - og mere naturligt - for mig at tage en konflikt i opløbet. Hvis man sammen med de ansatte gennemfører en dialog om konflikter, så bliver det nemmere at erkende, at man også selv kan tage fejl. Og man bliver måske en lidt rundere leder på den måde.

- Er du blevet en dygtigere leder?

- Ja, der er nogle ledelsesredskaber, jeg har mere fokus på i dag. Dels at tage konflikter op, dels at få organiseret arbejdet og være på forkant. Selv om der er travlt i en socialforvaltning, er det nødvendigt at stoppe op og bruge tid på organisering. Vurdere opgaverne i forhold til ressourcerne. Planlægning er en løbende proces, som skal justeres konstant. På den måde får man mere tilfredse medarbejdere, som støtter hinanden og yder omsorg for hinanden. Jeg har tilegnet mig en mere bevidst ledelsesstil. Der er ting, jeg vil vil holde fast ved uanset, at min beslutning kan blive anledning til konflikt.

Leder alene
De to ledere, Gunvor Abrahamsen og Lene Nielsen, var under jobbytte-forløbet jævnligt i kontakt med hinanden. Dels på planlagte møder, dels akut over telefonen, hvis der var nogle vanskelige sager, som pressede sig på.

For Lene Nielsen blev jobbyttet lidt specielt i kraft af, at hun startede på handicapafsnittet, som på grund af en omstrukturering i forvaltningen blev nedlagt. Så efter halvanden måned blev hun i stedet leder af bofællesskaberne for de udviklingshæmmede.

- Det var en spændende udfordring i og med, at jeg blev den øverste leder for otte ansatte, hvoraf de fleste var socialpædagoger. På skolen var jeg vant til teamledelse, og der sad jeg alene uden nogen at sparre med. Jeg spekulerede over, om jeg var dygtig nok til at være leder - helt alene. Det gik fint. Jeg fik flotte tilbagemeldinger fra alle niveauer.

Inden start var Lene Nielsen også spændt på, hvordan hun ville klare lederjobbet uden de faglige kvalifikationer på området.

- Da jeg i sin tid blev ansat som viceskoleinspektør, blev jeg ansat, fordi jeg var en dygtig lærer - altså på min faglighed. Som leder for bofællesskaberne for de psykisk udviklingshæmmede var det været spøjst at vide, at personalet havde en større faglig indsigt end jeg. Og jeg blev lidt overrasket over, at personalet accepterede det så flot. De respekterede mig som leder fra første dag.

Ordrer eller demokrati
Ifølge Lene Nielsen lå der en del konflikter og uafklarede opgaver, da hun tiltrådte.

- Jeg prøvede at opbygge nogle styringsredskaber for bofællesskaberne og sørgede for, at bofællesskabernes bestyrelse fik mulighed for at vedtage en række principper for de ansattes arbejde, således at der blev skabt et "rum" at arbejde i. Hele processen greb jeg meget demokratisk an. Principperne blev først drøftet med personale og derefter fremlagt i bestyrelsen med henblik på, at både bestyrelse og personale ville føle ejerskab. Socialpædagogerne var glade for processen, men de anser det ikke lige som lærerne som noget nær en naturlov, at beslutninger bliver truffet på baggrund af en demokratisk beslutningsproces.

Hun anvender eksemplet til at reflektere over det teoretiske input, hun har fået på kursusdagene.

- Jeg har fået en viden om, at det at være leder i nogle forskellige organisationer kræver noget forskelligt. Det har jeg ikke tidligere været opmærksom på. Tværtimod har jeg oplevet at sidde og ærgre mig, når lederkolleger fra helt andre sektorer kunne fortælle om, hvad de kunne beslutte og udrette ved at udstikke ordrer. Men det går altså ikke i skoleverdenen. Når jeg tidligere har funderet over, hvorfor et lederønske ikke kunne realiseres på skolen, har det strejfet mig, at jeg måske ikke var tilstrækkelig markant som leder. Nu har jeg indblik i forskellige ledelsesteorier og ved, at forskellige organisationer kræver forskellig ledelse.

Lene Nielsen har været glad for forløbet, men fremhæver, at det var lidt svært at vende tilbage til skolen, da de fire måneder var gået.

- Jeg havde været væk hele foråret, og det er planlægningens tid i skoleverdenen. Da jeg kom tilbage var fagfordelingen mellem lærerne stadig igang, og jeg havde slet ikke været med i det. Så når lærerne - som er vant til, at jeg er involveret og velorienteret om fagfordelingen - kom styrtende med vigtige spørgsmål, så var det både uvant og ubehageligt at svare: "Det ved jeg ikke".

På trods af det konkrete vidensmæssige hul, vurderer Lene Nielsen også, at hun er blevet en dygtigere leder.

- Jeg er blevet en mere tydelig leder og er blevet mere bevidst om, hvad god ledelse er. At man er lyttende og støttende, har visioner og er god til at tackle konflikter.

Både Gunvor Abrahamsen og Lene Nielsen fremhæver en sidegevinst ved LUP-projektet: At de nu kender ledere i alle kommunens forvaltninger.

Og ledernetværket har planlagt at mødes tre gange om året, hvor der vil blive serveret et lederfagligt input.

Jobbytte skaber attraktive ledere
Gladsaxe Kommune tilbyder ledere et internt, tværgående LederUdviklingsProjekt (LUP). Uddannelsesforløbet strækker sig over et år fordelt på 21 dage i otte moduler, hvor lederne blandt andet ved hjælp af gruppearbejde, rollespil og video gennemgår forskellige ledelsesteorier - for eksempel inden for teamwork, personlighedspsykologi og kommunikation. Forløbet afsluttes med fire måneders praktik, hvor projektets deltagere skal fungere i en anden leders job. Man kan ikke selv søge om at komme på kurset, men bliver indstillet af de enkelte chefer i forvaltningen. Projektet finansieres af midler fra den centrale pulje til lederuddannelse og er uden udgift for den enkelte deltager.

Ifølge personalechef Charlotte Wulff er der mange fordele ved jobbyttet.

- Lederne får større indsigt i deres egne kvaliteter som ledere, og de får samtidig et større kendskab til andre områder af kommunen. Ved for en periode at placere dem i en sammenhæng, hvor de ingen faglige forudsætninger har, bliver de tvunget til at skærpe deres generelle ledelseskvaliteter.

- På den enkelte arbejdsplads kræver lederens jobbytte en arbejdsomlægning i kraft af, at den, der sædvanligvis er leder, normalt også har en vis faglig rolle. Lederens faglighed skal varetages af en - eller flere - af de andre medarbejdere. Det styrker samarbejdet, da medarbejderne i jobbytte-perioden ikke hele tiden kan tjekke med deres chef, om det nu er det rigtige, de gør. De må i højere grad bruge hinanden som sparringspartnere.

Hun er ikke i tvivl om, at lederne bliver dygtigere efter at have gennemgået kurset. At de også bliver en mere attraktiv arbejdskraft, kunne følgende oplysning være et udtryk for: Kun halvdelen af de ledere, der var med på LUP-projektet i 1998, er blevet i kommunen.

- Det er lidt surt for os, for det er gode folk. På den anden side, så får Gladsaxe nogle gode advokater ude omkring. Når folk søger væk, tror jeg, at det hænger sammen med, at vi i forbindelse med LUP ikke laver en karriereplanlægning. Folk kommer tilbage i deres gamle job, men har måske lyst til nogle helt nye udfordringer. Det har også givet anledning til overvejelse om en ændring af LUP-forløbet, men indtil videre kan vi ikke tilbyde en karriereplan, siger Charlotte Wulff.